编辑 | 云昭
嘉宾 | Phil Le-Brun
“我是做技术出身的，但大多数时候听起来更像是心理学家。”
当 Phil Le-Brun 被问及如何推动企业进行全球转型时，半开玩笑得把自己比喻成“心理学家”。在他看来，无论是数字化转型还是现在的AI转型，其实真正要改变的是思维方式，而然后辅之以技术的配合。
这位语出惊人的Phil Le-Brun，正是亚马逊云科技全球首席企业战略总经理。在他看来，无论是数字化还是AI转型，真正需要转变的，无关乎技术，而是企业如何重新理解“业务”本身。
6月20日，亚马逊云科技中国峰会期间，Phil 透露了一组颇为令人惊讶的数字，全球企业每年在数字化转型上的投入超过 2 万亿美元，但 70% 到 90% 的项目最终未达预期。他进一步指出，多达85 %的IT预算，可能都用在了维护那些不会带来竞争优势的领域。
这里Phil做了一个很贴切的比喻：尤其是自建数据中心，这种方式就像企业想要为公司供电，却自己建了一个发电站，既耗钱又分散注意力。企业务必重新审视这一预算结构，把更多资源用于创新与业务扩张。
时至今日，生成式AI这场席卷全球的浪潮已经来到了新的Agentic AI的节点，在这股洪流中，有太多的不确定性，但唯一确定的是，没有人希望自己成为洪流中落后的玩家。
那么，转型中的企业正在面临哪些挑战，究竟需要建立怎样一种文化来指导接下来愈发敏捷的时代变化？如何利用AI成功帮助企业焕发新的活力？
带着这些问题，我们与Phil 展开了一场信息密度极高的访谈。结束后，我们更愿意将这次访谈其视为一味“变革中的清醒剂”。如今，我们太多人谈技术，谈AI，谈创新，但殊不知，真正决定成败的，其实是文化，是人的思维方式。
1.企业转型：与其十年一突变，不如保持敏捷
在我们讨论企业转型时，Phil 给出了一个惊人的观点：其实并不太喜欢转型这个词，因为转型就意味着落后。
“转型这个词在我们的意识里，就觉得一个企业很多年没变过了，忽然要有很大的变化，这就是所谓的转型开始了。而这就类似于他们是在努力追赶，做他们本应在多年前就开始做的事情。”
“转型的感觉就像是，假设你是一名中国记者，而我告诉你下个月你将成为一名英国的出租车司机。”
这看起来近乎疯狂，但据Phil观察，这正是今天很多企业在转型中所做的事。“一切事情都以一种完全不同的方式来解决。这是不可能的，因为人类设计的初衷就不适应这样一种状态。
他进一步举了一个例子，在全球数字化转型的企业中，有高达 85% 的 IT 预算可能花费在无法为组织创造竞争优势的领域。比如不少企业都选择自建数据中心，然而，“这就像企业为了供电而自建发电站一般，虽然可行，却无助于提升竞争力。事实上，这反而会分散精力和资源。 ”
所以，Phil的团队尝试向客户倡导亚马逊的“Day1”的文化理念，就是与其每十年进行一次转型，不如思考如何每天更新自己，持续变革、保持敏捷。”
而贯彻“Day1”文化，领导者就必须具备技术意识，当然并不需要像技术专家那样精通，但要像CEO那样懂财务和人力管理那样，原意采用新技术，并理解云和数据的价值。否则，转型只能停留在口号。
这一点非常重要，组织转型需要组织者时刻反问一句——我们是不是还在用“旧地图”找“新大陆”？
所以，对于寻求AI转型的企业，与其制定一个关于生成式AI如何改变自身业务的5年计划，不如从实际出发，找出企业实际的真实问题，组件跨职能团队，快速迭代和学习，由他们自主寻找解决方案。
2.最大挑战不是技术，而是文化
距离ChatGPT点燃的大模型革命已经过去了31个月，不管是基础设施层、模型层、开发工具层都已经日渐完善。那么对于组织转型而言，现在的阻力究竟在哪里呢？
在Phil看来，其实现在技术已经基本够用，可以解决绝大部分的难题和挑战。“但问题在于企业有没有做好充分的准备？他们是否具备解决问题所需的技能、想象力或文化支持。”
这里，他提到了企业需要充分进行运营效能、员工激励、愿景构建三个关键考量。
首当其冲的是，运营效能面临的阻碍，譬如：许多组织存在大量浪费，决策速度太慢，人们的潜力没有得到充分发挥，可以说“不”的人太多。
“所以我们试图给客户一些实用的建议：其中一个是看看企业的IT预算花在哪里了。”
对于出海的中国企业，Phil 认为非常重要的一点是，要找到集中化和分散化之间的平衡，并尽量把决策推动到最靠近客户那端的人去进行。
此外，还需要考虑组织文化。敏捷性是为数不多尚存的竞争优势之一。“我们无法预测未来，但可以快速应对未来。正因如此，企业应该始终聚焦于实现业务成果——而不仅仅是技术本身。”
在采访中。Phil 补充道，保持敏捷的关键并不在减员，而在于让更多人高效创造价值，同时让中层回归其真正想做的工作。
其次，"员工激励"。即真正地让组织中的员工有一种归属感，让他们觉得自己可以有所作为。
一方面，合理赋予团队明确的业务目标，以此来打破组织孤岛。这方面比如亚马逊的“双披萨团队”，团队规模小到可以用两个美国标准大小的披萨就能吃饱，也就是大约8到10人一组。
此外，如何对待员工也必须重视。比如如何赋予他们所需的技能、再比如创造条件鼓励实验精神，给予他们反馈来帮助他们改进等，这些都是不容小觑的事情。
在"愿景构建"方面，Phil 认为其核心在于激发想象力。“如果要求员工提效10%，员工只需要努力一点就可以达成，但如果要求提升10倍，员工就必须彻底重新思考自己的工作方式。而后者往往是我们要帮客户实现的目标。”
所以，Phil 倡议，企业应该确保IT成为业务部门一个有机的组成部分，而不是独立开来的两个部门。因为这样才能确保员工完成工作并真正专注于最重要的优先事项，因为人类天生不具备多任务处理能力，我们不是为此而设计的。
此外，他还举了一个“化压力为动力”的组织例子，用30天冲刺来为客户问题开发一个解决方案。
文化的变革要比技术变革缓慢得多。Phil 引用了“马泰克斯定律”——纵观历史，技术总是快速涌现（如今更快），但单有技术毫无意义。
“只有当人们的技能和工作方式同步变革时，才会产生工业革命般的魔力。更新技术很容易，改变人类思维模式却困难得多。”
3.最贴近客户的公司，将会胜出
那么，生成式AI浪潮给企业带来了怎样的运营体系的变化呢？
Phil 认为，未来能够在竞争中有效胜出的，将是那些“最以客户为中心、最贴近客户”，以及那些允许组织中最靠近客户的人员去做出决策并开展实验的公司。
他举了一个“最贴近客户人员做决策”的例子：开发人员可以直接批准一个交付给客户的东西，而不是要等到他的领导批复以后，才能交付给客户去使用。
“如果能在5分钟内做出一个决策，进行测试，看看它是否奏效，这样做风险更低、也更敏捷。否则，花6个月走流程才做出同样的决策，那就太久了。”
“决策权的下移”，这是一种非常有意思的变化。那么，衡量新的运营方法的指标又将产生怎样的变化？
Phil 表示，其实很多指标本身并不变化。问题在于找到那些真正能有影响力、有实际意义的指标。
比如，单纯考量应用程序的下载量意义不大，因为可能只有2个客户实际在使用。所以真正重要的指标，一定是与业务价值挂钩的。
另一个值得关注的指标是，你所花费的时间和资金中有百分之多少是被直接用于创造客户价值的？
亚马逊云科技全球技术总经理Shaown Nandi在6月19日的演讲中指出了一个令人匪夷所思的数据。他指出很多企业中，一位开发人员每天真正花在开发上的时间仅仅只有一个小时。“很多公司都说他们没有足够多的开发人员，但如果平均每位开发人员每周只有五个小时用在开发上，那当然是不够的？这无疑是巨大的浪费。”
所以，要解决这样的问题，就需要技术和文化共同起作用。比如，亚马逊云科技就推出了 Amazon Q Developer等等工具，致力于帮助开发人员大幅提高效率，把时间花在最值得花的地方上。
“衡量那些真正重要的事情，然后利用现在的技术把事情做得更好，这归根结底是商业的基本原则。”
4.一个转型失败的例子：静默口袋否决
我们接下来跟Phil探讨转型失败的原因。不难发现，AI转型中，存在着一种“静默口袋否决”的现象。
会议上，CEO动员：我们现在要进行一个以客户为中心的转型。很多高管听了以后，都觉得这是个很好的主意。但常见的情况是：散会后，各部门将'以客户为中心'翻译成各自版本——IT部门、市场部、生产部门都有不同的解读。
于是，如果IT部门有设立了自己的目标，制造部门有自己的目标，市场营销部门有自己的目标，这几个目标似乎是相互冲突的，要争夺资源。
这其实是一个“领导人团队”的问题。
这正是许多转型失败的关键原因之一。Phil认为，一个比较好的领导者组织方式，就是这些高管团队在开会的时候，如果CEO提出了这样一个问题，有一位高管可以站起来说：老板，您这个想法非常好，但是能不能给我们明确一下？
首先，这个想法对于整个公司来说意味着什么，有哪些目标，实现目标的衡量指标是什么，什么时候可以停止？通过这种方式，确保各个部门的做法和目标是一致的，而不是各个部门各自为政、相互争夺。
“有一个研究表明，50%的所谓数字化转型的失败，都是源于没有出现上述出现的这个对话，没有一个人敢站起来仗义执言一下。于是大家散会后，都觉得反正要数字化转型，那肯定是CIO负责。其实不然，应该有人当场询问CEO，到底由谁来负责。”
5.目的不是减少人手，而是创造更多价值
我们工作和协作方式已经产生变化。现在一个明显的感受是，之前我们在组织内部要寻找一个可用的信息，往往要耗费很多的时间，这也是极大的浪费。而通过生成式AI，比如Amazon Q这样的产品，可以让每个人在需要的时候轻松获取信息，而无需给50个人打电话去寻找答案。
再有就是开发人员的变化。一个很直观的例子就是，亚马逊云科技在帮助所有的客户进行Java的现代化的过程中，团队利用生成式AI技术，以极高的效率就完成了从Java 7到Java 18的迁移，节省了许多年的时间和成本。这在技术上是有必要的，可以让开发者释放精力去创造真正的价值。
这种转型中产生的变化，往往伴随着“降本增效”的联想。
但Phil认为，这是错误的。“所有技术手段根本的目的并不是要减少人手，而是要创造更大的价值，这是两种完全不同的思维模式。”
“可能在某段时间，曾经需要的技能变得不再重要，但往往新的技能组合会随之出现。历史上，这一幕在任何国家任何地区都在一直在重演。” Phil指出，在中国上个世纪的时候，中国花了几十年的时间，农业人口实现大幅下降。然而就业总量并未减少，只是岗位性质改变了，需要的技能组合也改变了。
“所以，即便我们未来可能不需要那么多开发人员，但我们需要其他东西来创造价值。”
6.Take your culture seriously
这次于Phil对话，更像是一场从“技术幻想”回到“组织现实”的清醒剂。
我们常常高估了AI模型的奇迹，低估了组织文化的惯性。
从某种程度上看，AI或者任何一门技术，于企业而言与其说是“银弹”，不如说是一面镜子，通过AI转型，它能把一家企业的内在机制照个清清楚楚。而文化，就像是企业的“心理系统”——不修复，不升级，再先进的技术也只是停留在表面。
所以，“Take your culture seriously！”
