自从 OpenAI 以 30 亿美元收购 Windsurf，这家公司一夜之间成了行业焦点。我非常喜欢看 Windsurf 创始人 Varun Mohan 的访谈。他年纪不大，但对于公司经营和产品方向，总能给出一些新鲜、实际的思考，而且讲得很坦诚，没有废话。
今天这期，是 20VC 刚刚对 Varun 的专访。访谈里，Varun 分享了 Wind
surf 创业初期遇到的各种难题，以及他的选择。Respect。
有两点让我特别受启发。第一，Varun 强调做产品一定要快，产品和技术迭代要迅速，对用户需求要有深刻理解，这才是核心竞争力。第二，团队内部有新想法时，他建议先让少数人试水，看看这个想法到底值不值得投入。如果没价值就果断放弃，有价值的话再慢慢加大投入，千万别一上来就砸进大量人力物力。这两点都很值得我们借鉴。
我先摘录一些让我很有启发的观点。
- 我觉得 “第一个做出来” 有两个意义。第一，它反映了你公司运转的方式。第二，它能让你学得更快。
- 我始终相信，创业公司的成功，不在于他们把很多事情都做得不错，而是因为他们至少把一件事情做到极致。
- 一个新想法还没验证时，应该用很少的人手来试水。如果一开始就 10 个人一起做一个还没验证的项目，大家意见各不相同，沟通会很难，效率也很低。更好的方式是只让少数有主见的人先试试看，去验证这个点子有没有价值。如果真的能搞出点成果，再慢慢加人手投入。
- 我们这个领域唯一的护城河就是速度。就像我刚才说的，谁能更快发现行业里的坑，谁能积累复利优势，谁就能赢。
- 未来会有两类人：一类用自然语言搞定很多事，另一类深入底层搞关键应用。但以后真正需要 “钻研底层” 的人，肯定会比现在少。
- 哪怕六个月后出现新技术，只要别人掌握了、更高效，那之前的老办法就会被淘汰。所以，除非某家公司能永远拿到所有资本、拥有所有好点子，否则不可能一家独大。
- 团队规模和产出没有必然关系，关键是 “聚焦” 和 “狠劲”。人再多，如果不能全部聚焦在一件最重要的事情上，最后都会失败。相反，只要团队全部围绕一件事去冲，比起分散做五件同样重要的事，成功概率高得多。
下面是我和团队同学对这期播客的精编翻译。
#01
初创公司怎么自我颠覆
主持人：我其实刚刚还在跑步，边跑边听你的访谈。有几个片段我特别想再深挖一下。其中有一句你说 “一开始想到的点子，大多数时候都不靠谱。” 你怎么区分什么是真正好的想法，什么不是？
Varun Mohan：我觉得 Peter Thiel 有句话挺对的，你要选一个一开始大家都没注意到的方向来创业。但问题是，大部分 “大家都没注意到” 的想法，其实就是烂点子。
不是说你走非常规路线，就一定能找到好方向。大家有时候会忽略这一点。总体来说，如果你选了个 “大家都注意到” 的方向，基本没有什么“超额收益”，大公司分分钟就用资源和渠道碾压你了。
所以，创业公司通常要选那些外人看起来有点奇怪的点子。但你也要有心理准备，你的 “怪点子” 大概率其实也不是好点子。
主持人：那你们做 Windsurf 转型时，觉得自己最大的 “非常规洞见” 是什么？
Varun Mohan：其实可以从更早说起。我们公司名都改过两次。最开始叫 Exa Function，做 GPU 虚拟化，我们的判断是 GPU 算力会变得越来越重要，世界会被 GPU 驱动。
我们团队很多人做过自动驾驶、AR、VR，也挺准的，事实证明 Nvidia 后来确实卖了很多 GPU。
但我们错在，没想到 GPU 的工作负载其实没那么多样化。我们当时以为会有各种各样的模型架构，但最后全都变成了 Transformer。这种情况下，我们作为一个基础设施提供商，其实没什么差异化优势，所以公司就需要转型。
但这些都是你进市场以后才会发现，之前的判断就错了，所以你有时候选的 “冷门路线”，后来也可能被证明是错的。
主持人：但很多人会死死抱着自己的 “理论” 不放，我其实挺不喜欢那种 “坚定信仰某个理论” 的投资人。很多创业者也会死磕自己的想法，毕竟大家都说 “坚持和毅力” 才是成败的关键。你怎么看坚持和 “不要太执着于自己的想法” 之间的关系？
Varun Mohan：我觉得这可能是创业最难的地方，你脑子里得同时保持两种看起来矛盾的信念：一方面要有非理性的乐观，要不然你什么都干不成；另一方面每天又要特别现实，天天问自己 “我们真的还有存在的理由吗”？如果答案不太确定，就得马上调整，整个公司都得快速转向。
创业很奇怪的地方就是：就算你把一件错事坚持做了很久，也不会因此得到什么好处。可能你和合伙人、投资人、朋友说自己还在干同一件事，但等你失败了，其实他们也不会在乎。
主持人：你现在有没有什么想法，是你觉得自己可能太过执着了？我举个例子，比如我自己就很喜欢 “投资组合要有纪律” 这种理论，但现在的环境其实很多规则都得打破。你呢，有没有太坚持的点？
Varun Mohan：如果说实际经验，其实每次我们都太执着于自己的想法了。外人可能觉得 “这公司能多次转型很棒”，但我现在回头看，总觉得我们转型太慢了。
比如我们从 GPU 虚拟化转到 AI 代码公司，其实三个月前就该做了。其实各种迹象早就很清楚地告诉我们该转型了，但我们还是拖到客户公司都快倒闭的时候，才真的做出改变。
当时我们很多客户都是自动驾驶公司，正赶上 2022 年融资环境突然变差，他们都融不到钱。那时候我们才开始怀疑，市场和技术都在变，我们的客户也很难满足我们的需求。我现在就很后悔没早点转型。
其实 Windsurf 这个想法也是一样，我们很早就觉得 AI Agent 会很有前景，其实本可以再早几个月就做，但我们当时没及时行动。
主持人：我可以问你一个问题吗？我最近请了 Fiverr CEO 来做节目，他说 “现在别人复制你产品的速度，比以前快了很多” 是这几年最大的变化之一。意思就是，现在别人完全复制你的产品所需的时间变得非常短。那我想问你，如果 “被抄袭” 变得这么快，先做出来还重要吗？
Varun Mohan：我觉得 “第一个做出来” 有两个意义。第一，它反映了你公司运转的方式。第二，它能让你学得更快。我详细说说第一个。
那些能最早适应新趋势的公司，通常是那些愿意自我颠覆的公司。他们很快就能接受变革的想法，总是在投入那些非渐进式的新技术，甚至敢于自我打破。
我觉得在我们这个领域，比如软件或者 AI 代码相关，变化特别快。这是第一个点。第二个点是，如果你是最早的那一批，你可以更快从市场里学习。你也更有可能是下一个新点子的第一人，因为你能看到行业里哪些尝试失败了。
我经常会想，如果我们的产品能早点上线，在第一个月就能学到那些经验，这些经验能帮我们把下一个产品也更快做出来。这样，随着时间推移，我们其实能获得 “复利优势”。
主持人：但你不觉得让别人先做也挺好？你可以先看看他们做错了什么，学到教训，等于是他们替你付了学费，然后你少走弯路。
Varun Mohan：我觉得软件行业的难点在于，很多失败和教训其实都是在公司内部的研发过程中发生的，外人是看不到的。我们现在在自己的领域积累了很多经验，有些坑我们试过了，知道不行，以后就不会再碰。这种东西已经写进公司基因了，你只是站在外面是学不来的。
主持人：你们有哪些失败的尝试是外界完全不知道的？
Varun Mohan：我们其实去年就做过产品的测试版，公司自己人先拿自己的产品反复用，自己先当小白鼠测试了很久。我举两个例子。
第一个，我们去年给代码审查（code review）做了一个测试版，试过各种方式，比如做 Chrome 插件、做独立网站，内部试了很多办法，但都觉得不太对劲。现在我们上线的新版本体验好多了，提供的价值也高了，这都是去年无数失败尝试带来的收获。
第二个例子是我们跟 Windsurf 一起做的代码 Agent 产品。我们去年年初其实就做过一个雏形，但各种原因导致效果很差。正是因为踩过这些坑，我们才能回炉重做，把各个关键环节都改进，最终做出了现在的产品。
当时我们知道要在代码理解方面做得更好，也需要等模型本身变强。等模型和我们的研发水平都上去了，才真正准备好发布。如果我们只是等着别人先做出来，到时候想跟进，很多事情都要重新补课，进度就会被甩开。
主持人：那你会建议创业者早期多融资吗？因为这样能做的实验次数更多，机会也就多了。从你的经验看，你会建议这么做吗？
Varun Mohan：我们其实可以分享一下，我们 A 轮融资就是在 GPU 虚拟化这个方向拿下的。Greenoaks 领投。
主持人：对，他们也看好你们。
Varun Mohan：对，他们也投了我们的种子轮。是不是该继续投 A 轮就让大家自己判断吧。但这给了我们一个信心，就是即使公司转型了，我们手里还有钱，可以去追求新想法。
我们还上线过 Codium 这个项目，当时完全免费，能做这事是因为公司有基础设施的技术积累。更重要的是，我们很有底气，因为账上还有钱，不用为细节焦虑，可以全力推进新产品。
所以我同意你的观点，钱多确实能多试错，但公司得有能力快速转型。大多数公司一旦有 10 到 20 人，就很难说彻底换赛道。我们不一样，周末决定做 Codium，周一全公司就开始做了，尽管我们前一个业务还能赚几百万收入。
主持人：你觉得公司在转型之后，有什么结构性办法能加快反应速度吗？
Varun Mohan：我始终相信，创业公司的成功，不在于他们把很多事情都做得不错，而是因为他们至少把一件事情做到极致。能有一个好点子本身就是大多数创业公司的奇迹。
换个角度想，一家公司如果有两个业务，各自的增长曲线完全不同，那创业公司最该做的就是 all in 在增长更快的产品上，千万别分心做多个方向。
尤其 AI 领域，最好能 “断舍离”，彻底放弃旧业务，全力投入新方向。因为老业务的成长空间和新业务完全不是一个量级。你如果能下定决心让团队 100% 转型，成功概率就高很多。
但这很吓人，你得告诉同事、投资人、客户：老业务不做了。但真下了决心，其实反而简单。
主持人：放弃有营收的业务很难。我同意你的观点，成功就是把一件事做到极致，能把一件事做好已经很难了。如果你还想做其他事，但又想保持专注真的很难。你最想做但还没做的是什么？
Varun Mohan：在我们这个领域，比如 Windsurf 很多用户其实不是传统的开发者，而是那种用 “Vibe Coding” 类工具做事的人，他们真的用我们的产品，解决了实际工作中的问题。
我们公司就有一个非技术背景的同事，他负责商务合作，用我们的产品自己搭了好几个工具，帮公司省下了超过 50 万美元的销售工具费用。我觉得这方面其实还有很多事可以做。
主持人：等于他们自己搭的工具省下了 50 万美元？
Varun Mohan：对，他自己做了合作伙伴门户、报价工具等等，以前这些销售工具一年得花几十万美元。现在……
主持人：得涨薪了……
Varun Mohan：哈哈，这个我们确实可以考虑一下。其实以前之所以没有人做这些，是因为这些工具都很定制化，只解决某一个小问题，没有哪家公司愿意自己去开发。
但现在软件变得很容易、很便宜，像这类 “临时用” 或者简单的软件，很容易就能做出来。只要有点技术的人，都能自己搭工具了。
我觉得我们现在有个有意思的方向，就是怎么让这种用户变得更高效。但这里总会有取舍，你如果让这些人更高效，可能就会牺牲为那些处理大型代码库的开发者带来更高效的能力，说到底还是聚焦问题。
主持人：Windsurf 到底是想让工程师效率提升 10 倍，还是想让普通人也能成为工程师？
Varun Mohan：我们的核心目标还是前者，让工程师变得更高效。当然，技术本身也能帮到普通人，所以后者也能实现，但我们主要还是聚焦工程师。
主持人：你觉得未来你们和 Cursor 这种产品会不会慢慢融合？比如你们去做他们的事情，他们也来做你们的事情？
Varun Mohan：这个问题很多人都问。像 Cursor 或者一些很专注于 “非开发者” 场景的工具，未来肯定需要加入越来越多的自定义和配置功能。
而我们这边，如果能深刻理解代码库，之后用很简单的自然语言就能帮非开发者做出一整套和公司现有代码一致的新应用。现在如果我们去做这类功能，可能会放弃为开发者带来更多价值的机会，但长远看，两类产品肯定会融合。
主持人：如果你有无限资源，会不会有什么做法和现在不一样？我真的很喜欢这场对话，本来定了流程，结果全聊嗨了（笑）。
Varun Mohan：如果有无限资源，我们公司肯定会尝试更多新东西，内部会做更多项目。其实我们现在内部尝试的方向里，可能 50% 以上最后都失败了。我们很多投入都是在为未来做准备，大多数都会失败。其实我甚至希望能失败得更多。
创业公司的怪现象就是，最后能成的那个项目往往能覆盖掉其它上百个失败项目的成本。
#02
内部创新
主持人：我和 Neil Mehta（著名风险投资人）聊的时候他说一定要问你关于产品开发流程。你刚才说 50% 的项目都失败了。你们在内部产品开发上有哪些 “非常规” 的做法，觉得特别重要的？
Varun Mohan：传统观念觉得，工程师越多，公司越容易成功。但其实这样会让软件研发变成 “工厂式” 的流水线，效果反而不好。
我觉得正确做法是，一个新想法还没验证时，反而应该用很少的人手来试水。因为大家都懂，如果一开始就 10 个人一起做一个还没验证的项目，大家意见各不相同，而且谁也说不准哪种方案对，因为没实践过，沟通会很难，效率也很低。
所以，更好的方式是只让少数有主见的人先试试看，去验证这个点子有没有价值。如果真的能搞出点成果，再慢慢加人手投入。很多人都在 “硬科技” 领域工作过，经验是：一个新想法，就算做得很粗糙，能实现新突破就已经很厉害了。
比如我们做 Windsurf 第一个 Agent 的原型时，即使很粗糙，也能完成之前半年都做不到的事，我们就知道这事靠谱。等到原型靠谱了，再投入更多资源，把它做大。
主持人：难怪 Neil 那么喜欢你，他总跟我聊用户用上 Agent 那一刻的震撼体验。你刚才说要 “少数人试错”，大概几个人？团队怎么分配？
Varun Mohan：一般就是三四个人。
主持人：也就是说几位工程师和一个设计师？
Varun Mohan：对，有时候如果是系统底层的项目，甚至全是工程师。我们是做开发者工具的，开发团队自己能感受到哪怕是很粗糙的原型是否有用，因为他们本身就是目标用户。
主持人：预算和时间上，你们会怎么设定？是谁决定的？
Varun Mohan：其实我们不怎么考虑预算和时间。因为现在市场需求太大了，好技术带来的价值巨大，对我们来说不会细抠每个项目具体花多少钱。
我们更看重项目的进展，比如做了一阵子，发现进度慢或成果不理想，就停下来换别的，这不是公司内部民主表决，而是有点自上而下决策。
主持人：那你们有没有停掉过什么项目，后来回头看觉得其实应该继续做下去？
Varun Mohan：有的。比如我们最早做的 Autocomplete 自动补全产品，就是一个例子。其实我们当时应该更早地把用户体验做得更好。产品体验没跟上，是因为受限于 VS Code，UI 能力有限。后来有了 Windsurf，我们才真正投入资源去提升这块能力。
#03
速度就是护城河
主持人：你刚才提到了 VS Code，这让我想到护城河和竞争壁垒的问题。作为投资人，我特别关心这个。很多人说，在 AI 时代，护城河是不是已经不存在了？比如 Cursor 和 Windsurf，我可以随便切换，你怎么看这个问题？
Varun Mohan：我觉得，大多数情况下，说创业公司有护城河其实挺可笑的。像大家说的那本《七种力量》（Seven Powers），如果有听众看过这本书，会明白我的意思。
主持人：我很喜欢那本书。
Varun Mohan：对，那确实是本好书。但我觉得对初创公司来说，谈护城河其实太早了。就算你有 50 个世界顶尖的工程师（我们公司很多都是 MIT 的前几名毕业生），但总共也就几十到上百个工程师年投入在产品上，别人其实也能做出类似的东西。
我觉得，我们这个领域唯一的护城河就是速度。就像我刚才说的，谁能更快发现行业里的坑，谁能积累复利优势，谁就能赢。
我举个例子，比如 Nvidia，很多外行觉得 CUDA 才是它的护城河，我觉得这其实说错了。
像 OpenAI、Anthropic、Google 这样的巨头，如果有一天想不用 Nvidia GPU，他们完全有能力自己写底层汇编代码让芯片跑起来。
之所以还是选 Nvidia，是因为 Nvidia 的产品真的是 “好用”，浮点计算、芯片互联、带宽都做得特别强，而且每年还必须升级硬件，否则利润就会被 AMD 赶超。Nvidia 的优势不是那种传统意义上的护城河，而是持续的技术领先。
但你看，即使如此，Nvidia 还是全球最有价值的公司之一。
主持人：我同意你的观点。比如说，两家初创公司今天一起起步，如果其中一家被 OpenAI 或 Anthropic 这样的巨头收购，立刻就有了分销渠道、品牌和资源，能买到全世界最多的芯片，这时 “七种力量” 又很明显了，护城河也确实存在了，对吧？
Varun Mohan：但我认为，某些被大家奉为真理的经验，其实也未必准确。在那种情况下，速度依然很重要。为什么创业公司有机会在某个领域战胜巨头？比如谷歌当年是怎么在微软这样的大公司面前胜出的？本质上就是有更好的想法，执行更快，战略落地能力更强。谁能把事情做得更好，谁就能赢。
主持人：但我觉得分销渠道比速度还重要。我觉得当年谷歌也是靠合作分销快速崛起。
Varun Mohan：确实，那个时候同类公司很多，但谷歌的产品最好，所以大家都愿意跟他们合作。
我们这个领域很有价值，但你看很多云巨头的同类产品，其实体验并不好，虽然渠道很强。原因是他们组织庞大，很难快速集合精英、把事情做成。我们现在是一两周就能发一个重大新版本，你去找一家大公司能做到这样快吗？
主持人：为什么大公司在现在这么火的市场里，速度还是这么慢？
Varun Mohan：我觉得是 “生存危机感” 不一样。创业公司要是动作慢，没学到东西就活不下去了。但大公司里的人，比如亚马逊，他们其实不担心半年后还会不会有工作。我们要是做出和那些大公司的同类产品质量一样，早就死了；但他们依然还有饭碗。
主持人：现在硅谷的 996 似乎又成常态了。
Varun Mohan：我们现在公司也差不多是这样，基本上全员到岗，都是线下办公。
主持人：你觉得现在完全远程办公的公司，能不能做到和线下 996 一样高效？你觉得硅谷的线下“卷”又回来了？
Varun Mohan：我觉得，远程肯定难一些。你要想让工程师们随时面对面沟通，进度肯定快很多。如果大家分布在不同的时区，想找人就很难。
我们这边下午两三点，随时能把所有人叫到会议室讨论，这种效率是远程团队很难比的。尤其在创业早期，你的点子不靠谱的概率很高，公司要极快地调整，面对面沟通特别重要。
主持人：你觉得在你们这个领域，品牌影响力重要吗？比如大家会把 “自己是 Windsurf 用户” 或者 “Cursor 用户” 当成一种身份标签吗？
Varun Mohan：当然，大品牌肯定有好处。新产品上线时有品牌支撑，能更快吸引用户，不用从零开始。
不过我想提醒一下，比如一两年前，硅谷最火的代码工具还是 GitHub Copilot。再早一点，大家都在讨论 Devin。这个领域三五个月不做点新东西，用户就会觉得你跟不上了。我们这个领域就是要天天创新，否则三个月后大家就忘了你是谁。品牌是有用，但不是让你变慢的理由。
主持人：但如果产品价值贬值速度这么快，这种公司是不是本身就应该被估值更低？你刚才提到 GitHub Copilot，其实很快热度就退了。你觉得这种类型的公司还值得高估值吗？
Varun Mohan：其实还有一些没谈到的壁垒，比如能不能做成大型企业生意，服务好 500 强大客户，这样的 B 端业务有很强的 “切换成本”。
虽然没有 Salesforce 那么高，但如果你老想着怎么让客户切换变难，又不把产品做好，用户还是会跳到更好的产品去。
主持人：我记得有个朋友 Tom Blumfield 发过一条推，说他之前用 Cursor，后来某个项目换了 Windsurf，发现体验更好或者差不多。我不知道他现在用哪个，但你怎么看 “切换成本” 和用户留存？这两家真的能随便切换吗？
Varun Mohan：我们必须不断做出新功能、新体验，保持差异化。其实这背后投入巨大，我们虽然每隔几周就有新版本上线，但有些复杂技术的打磨要几个月才能完成。
比如我们前阵子上线了一个支持 Agent 的模型，不仅性能能和前沿模型媲美，还更快、更便宜，还能支持大规模代码库。这背后其实是用户不断反馈和我们持续优化的结果，光内部研发就花了几个月。现在这个模型每天能处理几百亿行代码，也全跑在我们自己的 GPU 上。
但这些能力的积累都需要时间。就像很多用户十个月前可能根本没听过我们公司，但现在已经很熟悉了。变化真的很快，所以我们必须时刻保持警惕。
同样地，十个月前硅谷还没人知道我们，今天大家都知道了，但也可能很快又被忘记。所以必须不断创新、不断推进。
#04
未来工程师的角色
主持人：你刚才提到企业客户很重要。那你们现在收入或者使用量里，企业占多少，“自下而上” 的普通用户占多少？
Varun Mohan：我们现在超过一半的收入其实都是企业客户带来的。
主持人：企业客户在采购你们产品时，最关心、最常问的问题有哪些？
Varun Mohan：有几个很典型的问题。首先，很多大公司有大量 Java 开发者，这点外界可能想不到。大公司有很多 Java 代码，用的都是 IntelliJ 这样的 JetBrains 系列 IDE。虽然我们有自己的 Windsurf 编辑器，但也专门做了 JetBrains 的插件，功能和 Windsurf 本身一样。
我们之所以要分叉 VS Code，是因为 VS Code 的界面扩展性不够，没法支持我们想要的新 Agent 体验。但在 JetBrains 插件上就能做到这些。
举个例子，摩根大通是我们的客户，他们公司里有一半以上的开发者用 JetBrains。我们不是只服务 VS Code 用户，而是要能覆盖客户全部开发团队，这点对大公司来说特别重要，我们不想只服务 40% 的开发者，而是让每个人都能用得上。
主持人：你觉得你们的客户五年后会有更多还是更少的工程师？
Varun Mohan：这要看客户类型。未来 “工程师” 这个词会变得很宽泛。技术发展越来越快，很多 “技术相关” 的人也会用上 Windsurf。我们现在已经在一些公司看到这种趋势了。
主持人：那五年后的 “工程师” 到底意味着什么？
Varun Mohan：如果跟工程师解释这事，你看过去 50 年，大家最早写汇编，后来写 C，然后 C++、Java、Python，现在很多人写 JavaScript。
编程门槛越来越低，现在很多写 JavaScript 的人根本不会写汇编。未来也是一样，有些人能完全用自然语言和 AI 工具协作，AI 还能帮他们解释各种技术细节，让他们即使只会用自然语言也能为公司创造价值。
但企业里总会有一部分核心、关键系统，比如像摩根大通这种做交易处理系统的，处理成千上万笔交易，这种系统绝对不能有差错，肯定需要能深入底层的高级工程师。所以，未来会有两类人：一类用自然语言搞定很多事，另一类深入底层搞关键应用。
但以后真正需要 “钻研底层” 的人，肯定会比现在少。
#05
产品经理的角色变化
主持人：那产品经理（PM）呢？我常听说产品经理是 “产品的 CEO”，但也有很多人说以后根本不需要产品经理了。你怎么看？
Varun Mohan：我觉得未来对产品经理的要求会完全变了。不是说 “我让别人去做某个功能”，而是要自己也能动手做。有 AI 工具加持，PM 自己动手能力会大大增强。
比如一个既懂产品又会写代码的 PM，现在就比以前厉害多了。不用带着十人团队去验证想法，自己就能搞出来。
我其实不太喜欢现在很多 PM 老是写文档、说服组织采纳自己想法，应该直接自己做个样板出来，让大家看见效果，效率高多了。没必要光玩 “办公室权谋游戏”，浪费时间。
主持人：那未来是不是直接跳过设计阶段，直接原型验证？
Varun Mohan：确实，快速生成公司内部一致的设计和原型会越来越快。比如我们现在内部做应用，能很快搞出一个初版。如果是核心功能，再去精细设计、打磨 UI 就行。很多时候可以跳过费时的 “纯设计” 阶段，直接出原型，后面再完善。
#06
设计流程的变化
主持人：我很好奇，未来是不是各类工具、设计、开发都会融合，比如 Figma 都在做 “设计转代码” 了。五年后会是什么样子？
Varun Mohan：这个问题很好。其实 Figma 做的那些只是整个软件行业很小的一部分。大部分软件都不是简单的前端加个后端而已。
比如谷歌，背后有非常复杂的数据库、底层系统。像 Google Spanner 这种分布式数据库有几千万行代码，根本不可能靠 Figma 画个图就搞定。我们更关心的是如何让工程师把时间花在更有效的地方。你说的设计流程肯定会被改变，但这只是软件开发的一小部分，冰山一角。
主持人：我翻了下你的推特，你说 “异步会普及”，能不能具体讲讲？哪些工作会最先被自动化？
Varun Mohan：异步远程 Agent 这个想法，比如 Windsurf 就是一个本地 Agent，可以运行很久的任务，比如把整个代码库迁移到新版本，而且你下了指令之后完全不用自己操作，非常强大。
如果能异步做这些事就更厉害了，比如你用手机发个指令，Agent 自动生成 Pull Request。但做这类产品其实有三个难点：第一是延迟（多快能返回结果），第二是结果质量（正确性），第三是纠错效率（出错后能不能方便修正）。
如果你让 Agent 异步处理一个复杂任务，结果需要等 10 分钟、半小时甚至几个小时，那用户对结果的容忍度很低，必须做得很准。
如果只对 90% ，甚至 80% 的场景有效，用户肯定不满意，毕竟他已经等了那么久。哪怕只有 10% 不对，用户也会失望，因为他还得回头自己检查和修复那些错误，其实也很费时间。
所以，真正适合异步自动化的，是那些特别简单、能一把搞定的任务。复杂任务还是得靠本地、实时迭代完成。
因为那些需要反复快速调整的任务，你让用户等半小时才能看 GitHub 里的结果，最后还发现不对，还得回头改，效率太低了，反馈闭环太慢。
主持人：用户到底有多在意延迟？你们有实际发现吗？
Varun Mohan：非常在意。比如我们的自动补全产品，哪怕只是延迟 10 毫秒，用户体验都会下降几个百分点。每 10 毫秒的延迟，都会影响用户最终是否接受这个建议。
#07
AI Agent 的发展趋势
主持人：那如果我们讨论异步 Agent，既要反应快，还要方便纠错，你觉得它最终会是什么形态？比如刚才提到手机发指令，你怎么设想最合适的形态？
Varun Mohan：我觉得这个其实还不太确定。很可能还是要在 IDE 里操作，因为大多数人就是在 IDE 里工作的。
那问题来了：到底有多少用户会希望用手机发指令？如果真的这样，他们会不会觉得 Slack 这样的形式就够了？其实大多数人并不想在手机上跟 Agent 反复互动，毕竟上千行代码改动你用手机也很难看懂。
所以，手机上可能只适合 “一次性” 的操作，而且必须 100% 正确。之后还是回到电脑上审核，点下通过合并。所以这里有很多权衡。
主持人：你说到异步 Agent 的理想形态，我想起纳德拉说过一句话，大意是 “未来应用都会变成数据库 + 业务逻辑，剩下的都交给 Agent”。你同意这种说法吗？比如 Salesforce 未来就成了一个数据库，Agent 在上面跑。
Varun Mohan：我觉得这个说法不完全对。理论上任何公司的全部业务都可以抽象为操作数据库，但我不认为像 Salesforce、Workday 这种复杂应用会被一个新公司用 “数据库+Agent” 直接取代。
因为这些大公司已经围绕这些平台建立了极为复杂的工作流。比如我们自己用 Salesforce，大家都很熟悉流程，还会在上面做定制。这些流程本质上是数据库操作没错，但改变现状并不容易。光靠数据库+Agent 取代这些复杂系统，难度太大了，阻力也很大。
还有一点，现在的 Agent 还没好到能大规模 “自动写数据库”，不需要人工监管地搞定各种业务。目前它们主要还是在 “读数据”，不是在 “写数据”。我们现在还不够信任让 Agent 自动修改核心数据。
主持人：你觉得我们是不是对 Agent 的进步太乐观了？现在做 VC 的，几乎只关心 Agent。
Varun Mohan：很现实地说，很多人确实高估了这些系统目前的能力。我举个例子，去年三月 Devin 刚发布时，大家都很兴奋，说什么 “以后再也不用招初级程序员了”。但实际上，现在距离 “用 AI Agent 完全替代初级开发者” 还差得远。
但很多人没意识到模型能力正在指数级提升，六个月后模型能做的事情会和现在完全不一样。
很多人没理解，Agent 现在虽然在大规模 “读数据” 方面很强，但还没到能放心大规模 “写数据” 的程度。不过这种变化非常快，也许半年后情况就完全不一样。八九个月前，大家还没怎么用 Agent，但现在已经变得很普及。大家往往低估了这种进步的速度。
主持人：你觉得 12 个月后，哪些现在看起来 “不可思议” 的事情，会变成现实？
Varun Mohan：我觉得大家会惊讶，这些工具未来能覆盖和搞定整个开发流程的所有环节。现在这些工具主要还是帮忙写代码，未来会贯穿整个软件开发生命周期——设计、部署、测试、调试、导航、审查等等。
以前 AI 只能覆盖某些环节，因为开发者每天要看不同的数据源（比如日志、数据库等），而未来 Agent 会接入这些所有数据，甚至连浏览器数据都能处理。
到时候 AI 会让调试、设计、系统架构这些 “难啃的骨头” 都变得高效，开发流程每个环节都会被放大 10 倍效率。所谓 “有些开发环节 AI 永远做不了” 其实不会成立。
主持人：能问个难点吗？你刚刚提到 Devin，如果对比 Cursor，你觉得他们做得最好的一点是什么？有没有什么地方是你们没踩的坑？
Varun Mohan：我说不上他们做错了什么，但他们最厉害的是一开始就把 UI/UX 做得很棒，用户非常喜欢。这点真的很厉害，这也不是我们最初的直觉。
主持人：什么意思？你们没那么重视最早的界面和交互？
Varun Mohan：对，我们做 Windsurf 时，其实更想要技术突破和全新的产品体验，所以才决定自己做 IDE。
如果没有这个技术突破，我们不会单纯因为想要好体验而做 UI/UX。我们更像一家技术型公司，优先考虑让用户充分发挥技术能力，只要界面别拖后腿就行。
主持人：你觉得用户体验到底是靠 UI/UX，还是底层模型的进步决定的？
Varun Mohan：两者都重要。模型越强，能解锁的产品体验越多，但 UI/UX 也得配合好。
比如我们是最早上线 “Agent IDE” 的，但想把模型和产品体验融合好，前期做了很多工作。虽然现在很多公司都在跟进，但我们确实是第一个。
所以说，模型的进步直接影响最终能提供给用户的价值，这点绝对不能低估。
主持人：大家经常把模型市场和云服务市场做类比。比如 AWS 一用就是好多年，很少有人换。你觉得模型市场会不会也是这样，大家 “锁定” 一家模型提供商不再切换，还是会一直多家混用？
Varun Mohan：现在谈这些还很早，切换模型服务商的成本很低，因为基本没什么 “锁定”。因为这些模型本身不存储你的状态，和用 Twilio 发短信差不多。
但我觉得这不是坏事，说明行业还在演化。未来模型可能会能长期保存你的数据和上下文，那样可能切换成本会上升。但如果一家服务商现在就花很多力气想方设法锁定用户，结果却错过了模型能力的重大升级，那其实也没意义。
所以，现在拿云服务做类比还不太合适，将来可能会变，但现在还不是这种生态。
主持人：现在 Anthropic 常被说 “对开发者更友好”。你觉得以后模型是不是都变成 “纯同质化商品”？现在中美加起来十几家在疯狂追赶，会不会最后都一样？
Varun Mohan：短期内，我觉得不会出现 “一家独大” 的情况，尤其在有价值的领域。我相信规模越大、模型会越好，这个行业本来就是“资本驱动”。
但我们还远没到一家模型厂商垄断、其他人追不上的地步。哪怕六个月后出现新技术，只要别人掌握了、更高效，那之前的老办法就会被淘汰。所以，除非某家公司能永远拿到所有资本、拥有所有好点子，否则不可能一家独大。
主持人：既然模型层已经 “商品化” 了，没人能一家独大，那这些模型公司是不是必须往应用层走，才能有真正的差异化？
Varun Mohan：我觉得 API 层其实还有很多优化空间，可以为不同应用场景打造更好的 API。比如我们公司要用模型服务，输出代码时，如果能针对我们的需求专门优化延迟和体验，这比单纯做图像生成要更契合我们。
所以模型服务商完全可以在某些领域做得比其他公司好，形成“垂直专精”。现在你也能看到，很多模型公司也开始往应用层走，只要发现哪个 App 有价值，就往那里布局。所以两种趋势都会有。
大家总有很多 “对的做法”，但我觉得最重要的还是理性思考怎么才能赢，这才是唯一关键。
主持人：最后一个问题想跟你聊聊。Dario（Anthropic 创始人兼 CEO）最近在一个大会上说， 2026 年一定会出现 “一个人就能把公司做成市值数十亿美元的大公司”。你同意吗？
Varun Mohan：我不太相信。
主持人：能具体讲讲吗？这感觉像大学议论文题目（笑）。
Varun Mohan：我们处在一个市场竞争很激烈的世界。如果你一个人能做成一件事，除非你比别人聪明一千倍，否则随便两三个人就能抄你的点子，甚至做得比你好。这样会压缩你的利润、品牌影响力、获客能力。
所以我觉得，单靠一个人跑出一个十亿美元公司，持续维持下去真的很难，除非这个赛道没人关心，可这又不现实。
主持人：那你觉得相信这种观点的人，最根本的误区是什么？
Varun Mohan：我一直没太明白 “一人独立做大公司” 的逻辑。公司其实就是未来现金流的总和，最终还是得要团队。如果 AI 真的强大到一个人都不需要，那你到底贡献了什么？AI 能做，大家都能用，那只会让竞争更激烈。
#08
创业心态
主持人：你创业这些年，起起伏伏，有没有什么时候真的怀疑过自己对这份事业的热爱？怎么撑过来的？
Varun Mohan：每次我们公司要做战略转型之前，我压力都特别大。那种感觉是，你明明知道公司可以变得更好，但却迟迟没动手，特别难受。
比如我们从 Exa Function 转到 Codium，转型后其实感觉反而轻松了。因为我和我的联合创始人都做好了失败的准备，但起码是在做自己相信的事。虽然以前赚着几百万美金收入，但我知道要成为真正的大公司，目标得是几十亿美金。
转型之后就像获得新生。最难受的阶段其实是知道可以更好，却因为各种阻力没去做；一旦开始干起来，反而很释放。
主持人：我听你说过，“一定要等到在某个岗位快撑不住了才去招人”。但很多人，包括董事会成员，都建议你提前六个月就补位，这样不容易卡壳。你怎么看这两种看法？
Varun Mohan：我们也遇到过类似情况，比如招销售 VP 之前，公司其实已经拿下不少大客户、企业销售都是自己做的。
这样做其实有两个好处：一是我们真正体验过企业销售有多难，二是也能让新来的人看到公司是真的有潜力。所以我的观点是，领域专家很重要，但如果公司自己连 1% 、 10% 的效果都做不出来，说明还没到招人的时机。
换个说法，其实最简明的一句话就是：创业公司不是因为内部一团糟才失败，而是因为没把对的事做得足够好。
很多人喜欢找理由说 “我缺这类岗位所以做不了”，但其实最成功的公司内部看起来也很混乱。
关键是，只要你把最基本、最重要的事做对了，什么时候招人都无所谓。提前六个月招人没必要，最糟糕的是把人招进来，却让他半年没啥事干，只能自己 “找点活干”，那其实是浪费。
主持人：最后一个 “快问快答” 问题。在管理方面，有哪些你以前坚信、但后来改观的观点？我自己举个例子：以前我很自信，觉得看几本管理书就能搞定。但后来请了 Juliet（带团队 20 年），发现管理里太多细节只有经验能学到。你有类似转变吗？
Varun Mohan：我最大的转变就是：团队规模和产出没有必然关系，关键是 “聚焦” 和 “狠劲”。人再多，如果不能全部聚焦在一件最重要的事情上，最后都会失败。相反，只要团队全部围绕一件事去冲，比起分散做五件同样重要的事，成功概率高得多。
回头看，这其实挺明显的，但在创业公司诱惑太多、机会太多，最难的反而是拒绝那些 “吸引人的新机会”，让所有人只做最重要的那一件事，然后不断优化。这很难，但真的做到了就能创造奇迹。
主持人：如果明天 Windsurf 必须开源，你什么感受？会用什么方式继续保持领先？
Varun Mohan：其实没什么大影响。就像 Google 开源搜索框前端，根本无所谓，核心逻辑都在后端。Copilot 也是这样，前端开不开源没啥差别。我们产品的核心能力都在后端，开源不会影响我们核心竞争力，也不会影响用户采纳度。
